Основными характеристиками персонала организации являются численность и структура.

Численность персонала организации зависят от: характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Эти факторы определяют ее нормативную (списочную) величину. Более объективно персонал характеризуется явочной (фактической) численностью, т.е. числом людей, которые официально работают в организации на данный момент времени.

Структура персонала - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (качество, труд и зарплата, учет и т. д.); обычно выделяют от 10 до 25 функций.

Ролевая структура - характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях (оптимист, нигилист, конформист, кляузник и др.).

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Социальная структура - характеризует трудовой коллектив организации как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Половозрастная структура персонала - соотношение групп по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц, соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава персонала различают следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки: бакалавр, специалист, магистр, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее, специальное среднее, начальное образование.

Квалификационная структура персонала – совокупность работников различного уровня квалификации (квалификация - степень и вид профессиональной обученности, уровень знаний по специальности), необходимой для выполнения определенных трудовых функций.

Структура по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 25+30 и т.д.

Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Социальная структура организации может быть статистической или аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например, «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них»; «выполняющие работу вручную, не при машинах; «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин механизмов», «занятые на обрабатывающих центрах» и проч.

Критерием оптимальности структуры персонала является соотношение численности работников различных должностных групп объемом работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени.

Определение численности управленческого персонала

Для определения численности управленческого персонала используется метод Розенкранца по формуле:

п т * и К

Ч = -у и и К + - нрч

" и = 1" нрч Т "Кфрч"

где Ч - численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения;

п - количество видов управленческих работ, которые требуют загрузку данной категории специалистов;

те - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го управленческого вида работ за установленный промежуток времени (за год);

и и - время, необходимое для выполнения единицы т в рамках i-го управленческого вида работ;

Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

К нрч - коэффициент необходимого распределения времени;

Ф рч - коэффициент фактического распределения времени;

и г - время на выполнение различных работ, которые невозможно учесть в предварительных плановых расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (К нрч) рассчитывается следующим образом:

К нрч К др * К * К п

где К гр - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, ранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (Ет o и); как правило, устанавливается в пределах 1,2 < К гр < 1,4;

Кв - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых рабочих в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1, 12;

Кп - коэффициент пересчета имеющейся численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (Кф рч) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанного как (Е ш и o и,).

В общем виде формула Розенкранца применяется для проверки соответствия фактической численности подразделения необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах ей предоставляется такой вид:

Е щ ■ и , ■ К фрч

Потому что величины ии Ф рч неизвестны.

Пример.

В подразделении фирмы "Альфа" работает 30 человек, которые выполняют управленческие функции.

Исходные данные для расчета необходимой численности управленческого персонала.

Виды управленческих работ	Количество действий для выполнения работы	Время, необходимое для выполнения действия, часов
Месячный фонд времени одного сотрудника по контракту, ч.
Коэффициент затрат времени на дополнительные работы
Коэффициент затрат времени на отдых рабочих
Коэффициент пересчета численности
Время, необходимое для выполнения работы, не учтенной в плановых расчетах, ч.
Фактическая численность подразделения, чел.

Решение:

1. Суммарное время, необходимое для выполнения управленческих работ, определяется как:

(500 * 1) + (3000 o 0,5) + (300 o 3) = 2900.

2. Коэффициент необходимого распределения времени:

Кнрч = 1,3 o 1,12 o 1,1 = 1,6.

3. Коэффициент фактического распределения времени:

К = 170 o 30 = 5100 =

фрч 500 o 1 + 3000 o 0,5 + 300 o 3 2900 ,

Расчет необходимой численности подразделения осуществляется таким образом:

Ч = o 1,6 + o = 28,6.

Если в подразделении работает 30 человек, то расчетная (требуемая) количество - 29 человек, то есть лишним является один человек.

Коэффициент пересчета имеющейся численности в списочную дает возможность установить возможное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового периода через:

o болезни;

o очередной или дополнительный отпуска;

o отпуск для обучения;

o другие уважительные причины.

Коэффициент определяется через соотношение фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Численность руководителей состава подразделения определяется через нормы управляемости:

o для руководителей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого характера (нестандартного) высокой квалификации норма управляемости установлена 5-7 человек;

o для руководящих должностей в подразделениях, где выполняются стандартные управленческие процедуры норма управляемости установлена 10 - 12 человек;

o в любом случае норма управляемости должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправ-ляємим.

Определение численности персонала с использованием норм обслуживания

Количество персонала по нормам обслуживания оборудования, машин, агрегатов рассчитывается по формуле:

Количество агрегатов х Коэффициент загрузки

Норма обслуживания прр

где Кпрр - коэффициент пересчета имеющейся численности в списочную.

В свою очередь норма обслуживания определяется по формуле:

где п - количество видов работ по обслуживанию объекта;

и ед и - время, необходимое для выполнения единицы i-го вида работ;

п г и - число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета;

Т кор - полезный фонд времени работника за день (смену);

Т д - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включенных в и ед и.

Расчет численности персонала с использованием норм обслуживания осуществляется за такими исходными данными.

Исходные данные для расчета численности персонала по обслуживанию комплекса агрегатов:

Сначала определяем норму обслуживания:

Норма обслуживания =

(0,02 o 60) + (0,08 o 120) + (0,03 o 60) +1,4 14

Отсюда численность персонала: Ч = _ 0~5 _ o = 26,4 = 26 чел.

Современное комплектование кадрами всех основных подразделений организации становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование направлено как на удовлетворение запросов организации, так и на обеспечение интересов работников.

Сегодня важно находить возможности для согласования рыночных условий и интересов работников организации.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления организацией в целом. Оно предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и предназначенное выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Кроме кадрового планирования, важную роль имеет кадровый контроль, а также согласование производственных планов с их кадровым обеспечением.

Определение затрат, необходимых для обеспечения организации рабочей силой

Здесь имеются в виду расходы на содержание персонала, его пополнение и обучение.

Таблица 7.1

ОСНОВНЫЕ И ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ РАСХОДЫ НА ПЕРСОНАЛ

Оплата за результаты	Дополнительные расходы
	на основании тарифов и законодательства	социальное обслуживание
1. Заработная плата. 2. Оклад штатных работников. 3. Выплаты позаш татним. работникам. 4. Другие выплаты	1. Отчисления на социальное страхование и страхование от несчастных случаев. 2. Тарифный отпуск. 3. Выплата больничных. 4. Инвалидность. 5. Техника безопасности. 6. Расходы по организации производства. 7. Прочие расходы (единовременная помощь)	1. Питания. 2. Жилищная помощь. 3. Транспортные расходы. 4. Социальное обеспечение. 5. Выплата помощи больным. 6. Спецодежду. 7. Производственный фонд социального обеспечения

Что такое численность персонала компании либо предприятия? Далее будем подробно разбираться во всех аспектах этого вопроса, в том числе и в том, что обозначает это определение. Суть этого понятия определяется тем, какой характер имеет деятельность компании, насколько трудоемки и сложны ее производственные процессы. На показатели численности персонала должны влиять и такие факторы, как степень механизации и автоматизации этих процессов.

Именно на основе этих показателей и задается плановая, т.е. нормативная, численность работников предприятия. В реальности же ее крайне проблематично обеспечить. Более объективными будут характеристики и точные цифры так называемой списочной численности. Другими словами, здесь речь идет о фактической численности, т.е. о количестве сотрудников, официально оформленных в организации. В этом случае общая численность работников делится на три основные категории.

Какие бывают категории сотрудников компании?

Их можно разделить на следующие виды.

1. Постоянные сотрудники. То есть это те работники, которые были приняты на срок не менее года по контракту, а чаще всего и вовсе бессрочно.
2. Временные. Это те сотрудники, которые были приняты на работу на срок до 2 месяцев. Сюда же можно отнести людей, взятых в организацию для замены отсутствующего по любым причинам работника. В этом случае они принимаются на срок до 4 месяцев. Обычно нет смысла, чтобы таких сотрудников тоже включала в себя статистика численности работников.
3. Сезонные. Принятые в штат для выполнения сезонных работ на срок до полугода. Особенно часто таких работников нанимают сельскохозяйственные предприятия. Обычно летом у них количество работников существенно увеличивается, зимой – уменьшается.

Имеются также работники несписочного состава. К этой группе относятся внешние совместители, а также сотрудники, которые были привлечены для специальных либо разовых работ, или те, с которыми были заключены гражданско-правовые договоры. А еще – те, которые получают стипендию от предприятия или были направлены от него на учебу. К работникам несписочного характера относятся также некоторые другие сотрудники.

Списочную численность персонала можно использовать и для определения этого среднего показателя за определенный период, например за месяц или год. При этом статистическое изучение численности определяет показатель по явочной численности. Это на самом деле правомерно, т.к. часто не все работники посещают свое рабочее место ежедневно. Поэтому явочный показатель является самым объективным. Если нужен учет численности работников по наиболее точным показателям, следует использовать именно последний способ.

О важности управления численностью персонала

Для любой компании, каким бы ни был ее размер или профиль деятельности, управление работниками играет важнейшую роль. Без хороших специалистов никакая организация просто не сможет достичь своих целей и успешно продолжать свою деятельность, поэтому управление людьми является важнейшим, если не самым важным, аспектом теории и практики управления. В наше время появилось много новых принципов организации производства. Многие из них действительно достойны внимания и, наряду с оптимальными системами и процедурами, играют немаловажную роль в работе любой организации.

Но реализация всех этих возможностей напрямую зависит от сотрудников предприятия, т.е. от живых людей. Важнейшую роль играют их компетентность, знания, квалификация, способность максимально быстро решать проблемы, обучаться и повышать квалификацию. Например, для того чтобы управляться с новой техникой, работник обязан досконально знать, как работает старая. И это как минимум. Для успеха в конкурентной борьбе важно, чтобы каждый из работников предприятия обладал достаточными знаниями. Самих же работников должно быть достаточное количество для успешного решения поставленных задач.

Прогнозируя спрос и предложение на работников, абсолютно любая компания может хотя бы приблизительно понять, сколько людей ей требуется для достижения цели, какой должна быть их квалификация, как сделать наиболее разумную расстановку кадров.

При прочих равных условиях чем большую цифру можно назвать, говоря о численности персонала предприятия, тем большим будет объем продукции в результате.

Кто является объектом управления численностью персонала компании?

Разумное управление кадрами принципиально важно для успешной их работы. Данное понятие близко по своему значению с понятием управления человеческими ресурсами. Объект управления и в том и в другом случае один и тот же. Разница состоит только в подходе к каждому сотруднику и его рабочей силе. А она, как известно, является главным ресурсом.

Объектом управления численностью персонала именно сам работник и является. Кроме того, при управлении численностью работников компании изучается и их совокупность, то есть трудовой коллектив. Под коллективом может пониматься как весь персонал компании, так и состав одного ее структурного подразделения, например цеха или отдела. Это зависит от особенностей компании. Производственная ячейка (например, бригада) тоже может быть объектом изучения.

Особенностью группы сотрудников компании, когда они выступают в качестве объекта управления, является их взаимосвязь. Именно она и делает их единым коллективом, а формируется она благодаря тому, что эта группа людей в работе преследует общие цели.

Субъекты управления численностью – это работники кадровой службы и руководители, причем абсолютно всех возможных уровней.

Системы управления численностью работников касается большое количество вопросов. Остановимся на них подробнее.

О системе управления численностью сотрудников

В каких случаях необходимо заниматься управлением количества работников организации и вообще показателями численности работников? Особенно это актуально делать в следующих случаях:

1. Когда существенно меняются объемы производства, причем как в сторону уменьшения, так и увеличения.
2. Когда у организации имеются значительные финансовые проблемы.
3. Если меняется собственник, владеющий организацией.
4. Если меняется организационная структура управления.
5. Если проводится IPO.
6. Если в числе инвесторов или собственников компании появляются иностранцы.
7. Когда в управляющие системы вводятся новые ИТ-технологии.
8. Если в регионе усиливается конкуренция в отрасли деятельности компании.

Рассмотрим подробнее каждый из этих случаев:

Финансовые проблемы и значительные изменения объемов производства.

В этом случае планирование численности рабочего состава является важнейшей задачей. Проблема превышения численности работников особо актуальна для компаний, спрос на продукцию которых имеет, скорее, сезонный характер, а в остальное время он очень низок. Особенно эта проблема важна в наше время, когда растет конкуренция практически во всех сферах, это снижает спрос даже на продукцию компаний, которую нельзя назвать актуальной лишь в некоторые сезоны. Это, в свою очередь, становится причиной снижения объема производства. А компания для того, чтобы достигать успеха, обязана увеличивать прибыль. Что для этого нужно? Увеличивать объемы производства, снижая себестоимость продукции при этом. Каким образом можно снизить себестоимость? Только оптимизировав количество сотрудников. В некоторых случаях в нее входит и уменьшение численности персонала организации.

Численность рабочего состава должна быть оптимальной. Если работников слишком много, это увеличивает расходы на их содержание. Если мало, не дает создать столько продукции, сколько нужно для удовлетворения спроса и получения прибыли.

Если причиной оптимизации является сложное финансовое положение организации, то следует сначала определить, как зависит объем производства (а значит, и финансовых показателей, т.к. одно зависит от другого) от численности персонала.

IPO, смена собственника, иностранные инвесторы.

Все эти факторы напрямую влияют на изменение численности работников организации, потому что обычно за ними следуют существенные изменения в управлении компанией, условиях работы, оплаты труда. Нередко это происходит и тогда, когда в организацию приходит на работу новая команда менеджеров. Они хотят изучить все аспекты, связанные с деятельностью компании, и в случае необходимости провести изменения. Диагностика системы численности рабочего штата – один из главных вопросов, который их интересует.

Повышение конкуренции.

Если в той сфере, в которой работает компания, повышается конкуренция, возникает необходимость сделать компанию и ее работу более конкурентоспособной. Совершенствование системы труда и производства – один из самых важных вопросов в этом случае. Например, в основной части компаний России плохо развита система вспомогательного персонала (например, ремонтного), официально оформлено лишь малое число таких работников или плохо используются формы коллективной организации труда, хотя такие формы помогают снизить численность сотрудников и, соответственно, затраты на их содержание.

Кроме того, в российских компаниях (во всяком случае, в основной части из них) недостаточно внедрено нормирование труда. Нормы, конечно, имеются. Проблема лишь в том, что основная часть из них устарела и находится на уровне 80-х годов прошлого века.Это были лишь некоторые из факторов, влияющих на численность персонала.

Какие методы применяются для управления численностью персонала?

Часто при формировании систем управления численностью сотрудников предприятия или компании применяются стандартные методики экспертного консультирования. Это могут быть экспертные и установочные интервью, сбор данных, анализ документов предприятия, постановка схем и моделирование необходимых бизнес-процессов. Последнее проводится с использованием различных методик. Примером такой методики может быть та, которая строится на основе функционального анализа.

Чаще всего эти методы используются в следующем порядке:

1. Проведение установочных интервью, то есть уточняются продукты или услуги, производством которых занимается бизнес, ключевые функции, ответственные за бизнес-процессы подразделения.
2. Анализ документов обычно проводится на втором этапе.
3. После этого проводится интервью с руководителями подразделений. Они касаются содержания бизнес-процедур, стандартов их выполнения, оценки качества. Результатом этих интервью становятся в том числе рекомендации по оптимизации численности персонала.
4. На последнем этапе производится анализ экономической эффективности деятельности предприятия, даются рекомендации по ее улучшению.

Особое значение для любой организации имеет численность административно-управленческого персонала (АУП), так как это связано с дополнительными затратами и оперативностью управления. Для расчета необходимой численности АУП используют следующую формулу: (формула Розенкранца)

Численность административно-управленческого персонала.

Количество видов управленческих работ, выполняемых данной категорией управленцев;

Среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров, согласований и т.д.) в рамках i -й управленческой работы за определенный период времени (квартал, год);

Время, необходимое для выполнения единицы « m » действия в рамках i -го управленческого вида работ;

Работа специалиста по контакту (договору) за соответствующий промежуток времени, принятый в расчетах (квартал, год);

Коэффициент необходимого распределения времени;

Коэффициент фактического распределения времени;

Время на различные виды работ, которые невозможно предвидеть в предварительных расчетах.

Для расчета коэффициента необходимого распределения времени используется следующая формула:

Коэффициент затрат на дополнительные работы (1,2 ? К ДР? 1,4);

Коэффициент затрат времени на отдых в течение рабочего дня (К О » 1,12);

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Расчет коэффициента фактического распределения времени проводится по формуле:

Общий фонд времени работы подразделений.

В плановых расчетах формула Розенкранца используется в следующем виде:

Т – фонд времени работы одного сотрудника.

Контрольные вопросы к 5-ой главе.

1. Дайте определение и назовите цели и задачи планирования персонала.

2. Что такое кадровая стратегия?

3. Какие факторы влияют на потребности предприятия в персонале?

4. Перечислите принципы управления персоналом.

5. Представьте методы планирования персонала.

6. Назовите методы прогнозирования потребности в персонале.

7. Какие существуют виды планов по персоналу?

8. Представьте этапы планирования персонала.

9. Что такое персонал?

10. Что такое списочная численность персонала?

11. Чем характеризуется явочная численность персонала?

12. От чего зависит степень мобильности персонала?

13. Как Вы понимаете оборот персонала?

14. Дайте определение структуры персонала и назовите виды структуры.

15. Перечислите и охарактеризуйте категории персонала.

16. Назовите показатели, определяющие квалификацию работника.

17. Что такое профессиональная компетентность, какие виды ее существуют?

18. Представьте структура расходов на персонал.

19. Что такое качественная потребность в персонале?

20. Какие этапы включает в себя процесс комплектования кадров?

21. Назовите методы расчета потребности в персонале?

22. От каких показателей зависит численность административно-управленческого персонала?

Глава 6. Профессиональная ориентация, организация найма, отбора, адаптация и увольнение персонала.

Организация найма, отбор, адаптация и увольнение персонала начинается с процесса профессиональной ориентации, который связан со структурой личности человека, она оказывает влияние на возможности его профессиональной пригодности.

В то же время каждая организация формирует свой подход к должностным полномочиям персонала, что в значительной степени зависит от организационной структуры фирмы. Для организации процесса найма и отбора персонала важна характеристика работы и особенности проектирования рабочих мест.

Нормирование труда инженерно-технических работников (ИТР) и служащих необходимо для корректного расчета их численности, объективного распределения обязанностей между сотрудниками, роста производительности их труда, объективных условий материального стимулирования.

К инженерно-техническим работникам относятся сотрудники, осуществляющие организацию производственного процесса, техническое, экономическое и управленческое руководство. Необходимо различать ИТР и специалистов. Основанием для отнесения работников к ИТР является занимаемая должность (инженер, техник, агроном, зоотехник), а не образование, поэтому к ним относятся также практики, не имеющие специального образования.

Специалисты — это работники, имеющие законченное высшее и среднее специальное образование. Они могут быть как ИТР, так и служащими.

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, к служащим — сотрудники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (секретари, коменданты, делопроизводители, кассиры, табельщики, экспедиторы и др.).

Учитывая особенности труда ИТР и служащих, их труд нормируют с помощью различных методов аналитического нормирования трудоемкости работ и численности исполнителей. Выбор метода нормирования зависит от сложности выполняемой работы, разнообразия методов и подходов к решению проблем, повторяемости работ. Соответственно этому можно определить три группы:

1. Работы, не требующие больших творческих усилий и характеризующиеся малым разнообразием выполняемых операций

Они требуют точного выполнения установленного порядка, правил, методик, инструкций, стандартов (например, стенография, делопроизводство, учетные операции, деталировка и копирование документов, их оформление и размножение, расчеты по заданной программе). На эти работы нормы времени устанавливают аналитическими методами.

Рассмотрим, как нормируется работа нарядчика по созданию сдельного наряда на выполненные работы на промышленном предприятии.

Пример 1

Создание наряда на выполненные работы содержит ряд последовательно выполняемых действий (алгоритм; см. схему).

При выполнении работы по созданию наряда нарядчик должен действовать по алгоритму. Зная исходные данные (количество рабочих), можно оценить трудоемкость данной работы. Учитывая то, что нарядчик выполняет и другие работы, на которые тоже есть прописанные алгоритмы, можно посчитать общую трудоемкость и, соответственно, определиться с численностью нарядчиков на предприятии.

2. Работы, требующие творческого труда

Эти работы представляют собой не только техническую деятельность (подготовка материалов, оформление, составление схем и расчетов), но и творческую — изучение различных материалов и поиск решения задач. Это проектные, расчетные, конструкторские, плановые и другие работы.

Первую часть нормируют методами аналитического нормирования, вторую — творческую — часть этими методами нормировать невозможно. В отношении их применяют:

• метод аналогий по категориям сложности выполняемых работ;
• экспертный метод;
• метод по типовым представителям.

Так, метод аналогии состоит в том, что ранее разработанные темы, конструкции технологические процессы расчленяют на простейшие элементы работ, по которым фиксируют фактические затраты времени. При нормировании трудоемкости разработки значение времени берут из аналогов и корректируют (ужесточают) с учетом роста производительности труда.

Практика показывает, что в конструкциях и технологии их изготовления до 50-60 % составляют повторяющиеся элементы работ.

К сведению

Трудоемкость той части работ, которая не имеет аналогов, рассчитывают с помощью переводных коэффициентов, учитывающих сложность и оригинальность работы. Переводные коэффициенты устанавливают преимущественно экспертным методом.

Для нормирования труда конструкторов и технологов можно применять аналитико-расчетный метод , который осуществляется в два этапа.

На первом этапе при выдаче работы конструктору (технологу) указывается только вид работы и проставляется ориентировочная норма времени. Это необходимо для того, чтобы рассчитать месячный план загрузки работника.

На втором этапе, когда работа выполнена, производится количественное и качественное нормирование затрат труда. Количественная оценка отвечает на вопрос, сколько стандартных форматок 1А4 помещается в законченном чертеже. Качественная оценка позволяет отнести чертеж к определенной группе сложности.

Рассмотрим пример нормирования труда конструкторов машиностроительного предприятия.

Пример 2

Все изделия, разрабатываемые конструкторами, экспертным путем разбивают на четыре группы:

1. простые изделия;
2. изделия средней сложности;
3. сложное изделие;
4. модернизация изделия.

Вне зависимости от сложности разработка каждого изделия состоит из ряда последовательных этапов:

По каждой группе изделий по каждому этапу на основании фактически затраченного времени определяется норма времени (табл. 1).

Таблица 1

Таблица предварительной нормы выработки на разработку нового изделия, ч

№ п/п	Этапы конструкторской разработки изделий	Простое изделие	Изделие средней сложности	Сложное изделие	Модернизация изделия
	Разработка эскизной модели изделия
	Разработка 3D-модели и конструкторской документации для опытного образца
	Курирование создания опытного образца
	Корректировка чертежей и подготовка полного комплекта конструкторской документации
	Корректировка конструкторской документации по результатам установочной партии
	Составление и согласование акта передачи в серийное производство

На основании данной таблицы рассчитывается загрузка каждого конструктора, определяется срок выхода изделия, определяется потребность в сотрудниках конструкторского бюро.

3. Работы управленческого характера , включающие труд руководителей подразделений аппарата управления

Наиболее сложно нормируемый труд. Применяется метод определения численности работающих по нормам управляемости и по функциям управления.

Норма управляемости — это количество людей, которые находятся в непосредственном подчинении руководителя.

Оптимальная норма управляемости — 7 чел. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека хранить информацию о семи не связанных между собой объектах.

В реальной жизни норма управляемости может достигать 40 человек. Она зависит от способностей, опыта руководителя, однородности выполняемых задач и многих других факторов, например:

● вид деятельности организации;

● расположение объектов управления (из-за географического размещения филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости);

● квалификация сотрудников (уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от их навыков и мотивации);

● тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная);

● уровень стандартизации задач;

● уровень автоматизации деятельности и др.

Для предприятия важно определить общую численность работников по каждой функции. Ее рассчитывают с помощью методов корреляционного анализа, учитывающего влияние наиболее существенных факторов на трудоемкость работ по данной функции.

Количество управленцев по функциональным обязанностям реализации основных функций управления можно рассчитать по данным табл. 2.

Таблица 2

Определение количества управленцев

	Расчетная формула количества работников аппарата управления по функциям управления
	К у = 23,6615 + 0,0011 × М р + 0,029 × К пр
	К ст = 0,05 × (К нов + К отк)
Подготовка производства	К спп = 1,85 + 0,0051 × К пр
	К отиз = 11,2142 + 0,0031 × К ппп
	К оп = 12,0716 + 0,0286 × К пр + 0,523 × Ч сп
	К пэо = 5,015 + 0,0006К ппп + 0,0006 × М р
	К бух = 3,9603 + 0,0013 × М + 0,0045 × К ппп
	К ок = 2,2129 + 0,0012 × К ппп
Охрана труда	К отитб = 1,1 + 0,0062 × М р
	К д = 1,7883 + 0,0019 × К ппп + 0,0002 × Д

Пояснения к условным сокращениям в табл. 2:

К у — общее количество руководителей разного уровня;

М р — количество рабочих мест в основном производстве;

К пр — количество рабочих основного производства;

К ст — количество работников служб стандартизации и сертификации;

К нов — число работников, занятых разработкой и внедрением новых технологий и оборудования;

К отк — число работников отдела технического контроля;

К спп — количество работников службы подготовки производства;

К отиз — количество работников отдела оплаты труда;

К ппп — общее количество промышленно-производственного персонала;

К оп — численность работников отдела технического обеспечения производства;

Ч сп — численность самостоятельных структурных подразделений предприятия, ед.;

К пэо — количество работников планово-экономического отдела;

К бух — количество работников бухгалтерии и финансового отдела;

М — численность наименований, типоразмеров и артикулов материалов, полуфабрикатов, закупленных изделий, ед.;

К ок — количество работников службы подготовки кадров;

К отитб — количество работников отдела охраны труда и техники безопасности;

К д — количество работников отдела делопроизводства и хозяйственного обслуживания;

Д — годовой документооборот, ед.

Общее количество самостоятельных структурных подразделений, их заместителей и помощников, которые непосредственно подчинены первому руководителю, рассчитывается по формуле:

Ч сп = 7,78 + 0,00019 × К ппп.

Обратите внимание!

Данные методики расчета были разработаны в плановой экономике и применялись на крупных промышленных предприятиях. Поэтому в современных условиях они могут служить лишь примерным ориентиром.

Пример 3

По методике, представленной выше, рассчитаем численность управленческого персонала.

Исходные данные представлены в табл. 3, результаты расчета — в табл. 4.

Таблица 3

Определение количества управленцев на основании функций управления

Показатели	Значение
Количество рабочих мест в основном производстве (М р)
Количество рабочих основного производства (К пр)
Число работников, занятых разработкой и внедрением новых технологий и оборудования (К нов)
Число работников отдела технического контроля (К отк)
Общее количество промышленно-производственного персонала (К ппп)
Численность самостоятельных структурных подразделений предприятия (Ч сп), ед.
Численность наименований, типоразмеров и артикулов материалов, полуфабрикатов, закупленных изделий (М), ед.
Годовой документооборот (Д), ед.

Таблица 4

Расчет численности

Характеристика функциональных обязанностей руководителей и их подразделений	Численность
Общее (линейное) управление основным производством
Стандартизация и сертификация продукции, технологических процессов и других элементов производства
Подготовка производства
Организация труда и заработной платы
Оперативное управление основным производством
Технико-экономическое планирование
Бухгалтерский учет и финансовая деятельность
Комплектование и подготовка кадров
Охрана труда
Общее делопроизводство и хозяйственное руководство

Выводы

Если сравнить результаты расчетов с численностью на реально действующем промышленном предприятии, то относительно охраны труда, комплектования и подготовки кадров, подготовки производства можно увидеть, что расчетная численность персонала очень близка к реальной.

Что касается учетных функций (ПЭО, бухгалтерия, ОТиЗ, делопроизводство), расчетные данные завышены в 2-3 раза. Работа этих подразделений достаточно автоматизирована и не требуется такого количества сотрудников.

Р. В. Казанцев,
финансовый директор «УК Теплодар»

---