Реальные управленческие решения отличаются друг от друга. В связи со сложностью условий (числа влияющих факторов), целей принятия решений, тре­бований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Наиболее полная классификация УР может быть также представлена в следующем виде (рис. 1.1). Прогнозирующие решения основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого – либо управленческого процесса. Из набора прогнозов выбирают наиболее приемлемые для разработки детального плана развития (планирующее решение). В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности компании. Для реализации плана разрабатывается набор организационных решений. Они предусматривают формирование новой или совершенствование имеющейся струк­туры управления компанией, а также комплекс административ­ных мероприятий по организации выполнения задания. Для повы­шения эффективности выполнения задания формируют решения по активизации деятельности работников компании за счет­ стимулирования и мобилизации (активизирующие решения). При появлении непредвиденных в плане мешающих воздействий координи рующие решения необходимы для гармонизации деятельности компании. Контролирующие решения направлены на обеспечение свое­временного выполнения планов и намеченных рубежей развития.

Рис. 1.1. Типология управленческих решений

Информирующие решения направлены на ознакомление инициато­ров и исполнителей решения с необходимыми им сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания.

Организация разработки и реализации УР базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весь­ма характерен для организаций.Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенно­стей, разработкой оригинальных подходов, причастностью раз­работчиков к его выполнению. Приколлегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с индивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблю­дения баланса интересов участвующих в его разработке спе­циалистов.Корпоративный характер разработки и реализации УР требует от руководителей соблюдения корпоративных установок, правил, мо­рали и ценностей компании. Это ограничивает инициативу руково­дителей и отклонения от утвержденной стратегии («шаг влево или вправо - недопустимы»).

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плано­вые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым - по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компа­нии. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, по­вседневным решениям руководителя. Инициативные УР - это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рам­ках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей - в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоя­щего руководителя и определяется соответствующими регламента­ми. Программные УР представляют собой реализацию программ­но-целевой технологии РУР, по которой в заданное время руко­водитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР - бо­лее устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне - это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени - решения о проведении работ по утеплению помещений компании и т.д.

Повторяемость выполнения УР важна для правильной уста­новки нормы управляемости в компании. Повторяемость опре­деляется масштабом компании и степенью разделения управ­ленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчет­чиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для ком­пании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности - это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.

Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним чело­веком, отдельным коллективом или это весь коллектив компа­нии. Каждое УР имеет целевую направленность, которая и оп­ределяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обяза­тельного исполнения всем персоналом (общие решения), то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека (частное решение), то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выго­вор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желатель­но довести до сведения всех сотрудников, знающих его.

Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР. Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5- 10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т.д.). Тактические УР являются ин­струментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых эле­ментов компании. Оперативные УР разрабатываются при возникновении ситуаций, мешающих реализа­ции тактических УР. Оперативные УР являются кратковремен­ными.

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью (решения с определенным результатом) , либо с вероятно­стным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям - ино­гда последовательно, иногда параллельно. От понимания ис­полнителями задания и их профессионализма зависит конеч­ный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

На процесс разработки и реализации УР (РУР) большое влияние оказывает социально-психологическая и технологическая об­становка в компании. Руководители и специалисты, вовлеченные в процесс РУР, испытывают постоянное явное или неявное влияние этой обстановки на ход их мыслительной деятельности и выбор окон­чательного решения. УР должно гармонизировать с этой обстанов­кой, иначе решение будет отвергнуто или исполняться неэффек­тивно. В этой связи различают уравновешенные, импульсивные, инерт­ные, рискованные и осторожные решения. Личностные характеристи­ки разработчика УР или организатора его выполнения также влия­ют на этот выбор. Каждый из этих видов УР имеет области эффективной реализа­ции.

Уравновешенные решения учитывают баланс интересов заинтере­сованных сторон. Эти решения могут быть и не самыми эффектив­ными, но они охотнее исполняются и приносят лучшие результаты. К таким решениям склонны менеджеры, внимательно и критичес­ки относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Приступая к разработке решения, они уже имеют сфор­мулированную исходную идею, проанализированную ситуацию, выявленную проблему и перечень причин, вызвавших ее. Эти реше­ния эффективны для исполнителей с высокой квалификацией или завышенной самооценкой.

Импульсивные решения основаны на неожиданном озарении ру­ководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном возбужде­нии как руководителя, так и исполнителей. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревавших идей, разговоров, желаний. Например, принятое в 1991 г. «Беловежское соглашение» о государственной самостоятельности ряда союзных республик, вхо­дивших в состав СССР, многими оценивается как импульсивное. Эти решения свойственны руководителям, которые легко генери­руют разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Такие ре­шения принимаются «с наскока», «рывками» и чаще всего оказываются недо­статочно обоснованными и надежными. Для эффективной реализации импульсив­ных решений необходим высокий личностный и профессиональ­ный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая ха­ризма.

Инертные решения представляют собой задержанный по време­ни процесс реагирования на возмущающие воздействия. Они осно­ваны на уверенности и монополизме руководителя. Эти решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерирова­нием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить ориги­нальность, блеск и новаторство. Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сложившемся процессе управленческой деятельности, хорошей под­держке со стороны руководителей всех уровней, а также при воз­можности лоббировать свои интересы во внешней среде.

Рискованные решения основаны на возможной обоснованной уда­че при затрате минимальных ресурсов по принципу: «пан или про­пал». Такие решения свойственны азартным людям - игрокам. В ряде случаев нет достаточных данных для обоснованных решений, и у ру­ководителя имеются два основных варианта: не реализовывать реше­ние или рискнуть - «а вдруг получится». Как показывает практика, отсутствие решения может нанести больший ущерб, чем оперативно принятое решение, даже плохое. Поэтому почва для принятия риско­ванных решений всегда есть. Данные решения эффективны при об­щем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда воз­можная неудача существенно не ухудшает материального и социаль­ного состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба.

Осторожные решения принимаются при наличии в прошлом неудачного опыта - «обжегшись на молоке - на воду дуют», а также при исключительной важности порученного дела. Они харак­теризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласо­ваний. Такие решения эффективны в разрешении проблем, касаю­щихся жизни человека и состояния среды его обитания. Например, решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, теп­ло- и электростанциях.

Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод пере­работки информации, который предполагает относительно стро­гую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для воз­можности сопоставления с эффективностью других проектов.

Эвристические методы обработки информации при РУР основа­ны на интуиции, обобщениях, представлениях, опыте, ассоциаци­ях. Это вызвано тем, что в экономике, управлении и других социальных науках информация не всегда логична, определенна и не все­гда адекватно отражает реальные процессы и не все параметры можно измерять количественно. Что-то оце­нивается качественно, путем использования принятых норм де­лового оборота. Обработать и оценить такую информацию можно посредством беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов, активизации мышления на уровне сознания и подсознания. Таким образом, можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия ка­чественного решения.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтер­натив) УР - довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на ра­бочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию (однокритериальные решения) , а сложные или ответственные - по нескольким (многокритериальные ).

Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании (внутренние решения). Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является от­крытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней сре­де - работа с клиентами и партнерами, - должен уметь разра­батывать и реализовывать УР среди равных себе людей (внешние решения). Здесь требуются новые подходы и технологии.

Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, ру­ководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела - это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кро­ме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руково­дителя, то этомногоуровневое воздействие.

Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры (решения с ограничениями ). Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, за­конодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, произ­водимого продукта, соотношения спрос-предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения. Существует группа решений, которые принимаются в усло­виях изобилия ресурсов, при котором на нихнет ограничений .

Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные УР для экономи­ческой и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения.Устные УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются, по крайней мере, два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.Виртуальный способ фиксации УР связан с постепенным вне­дрением электронной почты, электронной подписи и печати. Электронная подпись и печать освобождают руководство компании от дорогостоящей транспортировки оригиналов документов на боль­шие расстояния. По законодательству РФ документы в электронном виде имеют юридический статус.

Под индивидуальным стилем деятельности психологи понимают и когнитивные стили, и аффективные стили, и регулятивные стили, и управленческие стили, и специальные познавательные стили… Такое обилие терминов не проясняет вопрос, а еще больше его запутывает. Пожалуй, большинство исследователей в одном все же сходятся: индивидуальный стиль деятельности - понятие более широкое, чем когнитивный или аффективный стиль.

Личность как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е.та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

Инертные решения - результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительным к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

А.Н. Занковский отмечает, что индивидуальный стиль деятельности возникает как регулирование темпераментальных свойств личности. Он необходим для успешного протекания деятельности, так как помогает использовать сильные стороны темперамента для осуществления данной деятельности и нейтрализовывать слабые. «Совокупность успешных индивидуальных приемов и способов, выработанных человеком в процессе деятельности, характеризует его индивидуальный стиль деятельности. Приобретение индивидуального стиля не изменяет самого темперамента, так как индивидуальный стиль - это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте».

Климов Е.А. отмечал приспособительный эффект индивидуального стиля , который «включается» быстро и естественно под влиянием внешней среды. Среди особенностей, составляющих ядро индивидуального стиля деятельности всегда имеются две группы:

особенности, благоприятствующие успеху в данной ситуации;

особенности, препятствующие успеху.

Если индивидуальный стиль руководителя не соответствует выполняемой деятельности, то рано или поздно, он обрастает компенсаторными элементами, которые тоже можно рассматривать в рамках индивидуального стиля деятельности.

Когнитивный стиль личности, включающийся в индивидуальный стиль представляет собой актуализацию познавательной структуры личности - ее подсистемы, и опосредует процессы оперирования информацией. «В этом смысле когнитивный стиль - определенная «проекция» личности на познавательную сферу»

Когнитивный стиль руководителя представляет собой индивидуальные способы обработки информации в соответствии с собственной личностью, а также профессиональными мотивами и управленческими задачами. Первоочередному рассмотрению и отреагированию в виде управленческого решения, будет подлежать информация о противоречиях в управляемой социальной системе, так как будет являться показателем проблем. Само понимание наличия-отсутствия проблемы может зависеть от когнитивного стиля руководителя: там, где один будет спокоен, другой уже озаботится принятием соответствующих мер. Выделяют также аффективный стиль, основная функция которого - регулятивная. Считается, что когнитивным стилем представлена познавательная функция («отражать постоянное в изменяющемся мире»), а аффективным стилем - регуляция («Быть в соответствии с изменяющимся миром»). Но в общем и целом, когнитивный и аффективный стили трудно отделить друг от друга.

«Т. Арроба выделила шесть стилей принятия решения:

• 1. бездумный - при принятии решения не рассуждается или рассуждается мало;
• 2. уступчивый - пассивное принятие решения, поддается предыдущему принятию решения, другой личности или ожиданиям от самого себя;
• 3. логический - объективная оценка альтернатив;
• 4. эмоциональный - лицо, принимающее решение основывается на чувствах, хотя может быть в какой-то степени оценка и сравнение альтернатив.
• 5. Интуитивный - «Я не знаю, почему делаю так, но чувствую, что это правильно»;
• 6. Нерешительный - испытывает трудности в финальном выборе альтернативы. Излишнее внимание уделяет деталям»

Таким образом, по литературным материалам прослеживается представление о том, что не только когнитивные, но и регулятивные процессы, связанные с работой аппарата принятия решения, характеризуются индивидуально-стилевыми различиями.

«Я просто должна это купить, сопротивляться невозможно!» «Я так жалею, что сказал это…» Знакомо? Такие слова мы слышим ежедневно и зачастую произносим их сами. Можем мы ли мы автоматически регулировать или контролировать наши действия, слова и поступки, т.е. в какой степени мы способны сдерживать свои эмоции и порывы и противостоять им? В этой статье вы узнаете о том, что такое импульсивность и каковы причины и симптомы импульсивного поведения. Также мы расскажем как можно оценить уровень импульсивности.

Что такое импульсивность? Импульсивность — это особенность поведения и восприятия окружающего мира, выражающаяся в склонности действовать и реагировать на событие, ситуацию или внутренние переживания быстро и необдуманно под влиянием эмоций или обстоятельств. При этом главным признаком является ошибка аналитического суждения, при которой последствия своих действий не оцениваются , что часто приводит к тому, что в дальнейшем импульсивный человек раскаивается в своих поступках.

Причины импульсивного поведения

Нейроучёные с помощью ПЭТ (позитронно-эмиссионной томографии ) обнаружили путь, по которому проходит в мозге импульс или мысль, превращаясь в повторяющуюся компульсию, и объяснили почему некоторым людям так трудно контролировать возникающий взамен на вознаграждение или долгосрочную цель импульс .

Каковы причины импульсивного поведения? Импульсивность или импульсивное поведение тесно связаны с — веществом, задействованным в процессах обучения и вознаграждения.

Другими словами, с целью получения скорейшего вознаграждения происходит некое отклонение в работе мозговых ядер, отвечающих за анализ и принятие наиболее подходящих ситуации и обдуманных решений. Учёный Джошуа Букхольц из Университета Вандербильта в 2009 году предположил, что у импульсивных людей понижено количество активных рецепторов дофамина в области среднего мозга, связанной со способностью принимать логические и обдуманные решения, что также может увеличить риск депрессии и импульсивного поведения. Т.е. чем меньше число активных рецепторов дофамина в области среднего мозга, где расположены синтезирующие дофамин нейроны, тем больше дофамина выделяется и тем больше степень импульсивности.

Очень часто импульсивные люди раскаиваются в своём поведении , при этом не прекращая его. Часто оно становится повторяющимся и компульсивным, как в случае пристрастия к психоактивным веществам, азартным играм, компульсивным покупкам, курению, алкоголю и т.д.

Симптомы импульсивности

С другой стороны, ряд исследователей (Michalczuk, Bowden-Jones, Verdejo García, Clark, 2011) назвали четыре основные характеристики импульсивности:

• Неспособность к планированию и прогнозированию : действуя под влиянием импульсов, мы не можем предвидеть ожидаемые и логические последствия, любой результат является «сюрпризом».
• Низкий уровень контроля: ещё одна сигарета, кусочек торта, неуместный комментарий… «без тормозов» и самоконтроля.
• Недостаточное упорство: , откладывание неинтересных задач. Только поиск ярких и острых эмоций.
• Постоянный поиск новых впечатлений и потребность в срочном их получении , под которым понимается склонность действовать под влиянием интенсивных положительных или отрицательных эмоций и состояний, искажающих способность принимать взвешенные альтернативные решения и тем самым избежать постоянных раскаяний и угрызений совести, очень типичных для импульсивных людей.

Импульсы бывают разных видов и имеют различные последствия — сравните: съесть лишний кусочек торта и что-то украсть, разбить или нанести вред себе или окружающим.

Обратите внимание, ключевую роль в данном случае играет эмоциональное состояние , при этом рассмотренные выше процессы, которые происходят в мозге, провоцируют возникновение эмоций, затуманивающих восприятие реальности , и стремление во что бы то ни стало получить их становится непреодолимым.

Как диагностируется импульсивность?

Если для вас характерно подобное эмоциональное состояние и вы страдаете от его последствий, не говоря уже о том, что оно может быть связано с другими серьёзными расстройствами, такими как , СДВГ или болезнь Паркинсона, за диагностикой необходимо обратиться к специалисту, который определит степень тяжести и тип импульсивного поведения и предложит эффективные терапевтические меры (в том числе психотропные средства), инструменты и специальные тесты. Кроме того, вы также можете пройти нейропсихологическое тестирование CogniFit , которое станет дополнительной помощью при постановке диагноза специалистом.

Перевод Анны Иноземцевой

Источники

Celma Merola, Jaume. Bases teóricas y clínica del comportamiento impulsive. Colección digital Profesionalidad. Ed. San Juan de Dios. Barcelona (2015).

Shalev, I., & Sulkowski, M.L. (2009). Relations between distinct aspects of self-regulation to symptoms of impulsivity and compulsivity. Personality and Individual Differences, 47,84-88.

Why Are You so Impulsive? Self-regulation and symptoms of impulsivity. Timothy A Pychyl Ph.D. Don’t Delay. Psychology Today, Posted Jun 23, 2009

Индивидуальные стили принятия решений

В решениях всегда отражается личность того, кто их принимает. С этой стороны интересен личностный профиль управленческого решения, то есть та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой его решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

Инертные решения -- результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных -- избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

Условия эффективности управленческих решений

Эффективным управленческое решение могут сделать:

соблюдение иерархии в принятии решений;

использование межфункциональных групп;

использование прямых горизонтальных связей;

централизация руководства.

Иерархия в принятии решений -- делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

Использование целевых межфункциональных групп, члены которых отбираются из различных подразделений и уровней организации.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению ответственности за их выполнение.

Централизация руководства. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, то есть каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) с непосредственным руководством, а не с руководителем самого высокого уровня.

Как уже отмечалось, лучший вариант, когда решение выбирается благодаря последовательной оценке каждого из предлагаемых. При этом определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение цели. Таким образом, решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации, а именно:

эффективности;

экономичности;

своевременности;

обоснованности;

реальности.

Решение должно быть эффективным, то есть наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Решение должно быть экономичным, то есть обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Своевременность решения означает не только нужный момент его принятия, но и своевременность достижения целей. Ведь когда решается проблема, события продолжают развиваться. Может получиться так, что прекрасная идея устареет и потеряет с течением времени смысл, хотя изначально она была хороша.

Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями -- понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

Решение должно быть реально осуществимым, то есть нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду исполнителей, и в основе своей они неэффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам выполняющего его коллектива.

Особую роль в эффективности решений играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Таким образом, эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения его до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством решений как специфическая деятельность менеджера предполагает то, что он держит в поле зрения решения, находит способ влиять на них, управляет ими. Команда -- "приступить к исполнению решения!" -- не может быть дана раньше, чем у руководителя не возникнет уверенности в том, что все звенья правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление об этой работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством адаптации ее к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера). Для того чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований:

полнота модели;

глубина отражения первоначальной идеи;

стрессоустойчивость и прочность;

гибкость модели;

согласованность;

ее мотивация.

Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой -- содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она развернута настолько, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей работы.

Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно -- в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, распадается.

Глубина отражения первоначальной модели характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности.

Стрессоустойчивостъ и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

Гибкость модели -- критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий и "неподдающийся" образ, может быть, приемлем только в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет свой этап работы в одиночку, поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени и месту с действиями других исполнителей.

Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию всех резервов исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности для выполнения заданий, -- основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством решений.

управленческое решение менеджмент

Управленческое решение - это директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определении цели действий и содержащий программу достижения цели.

Это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического и медико-социального обоснования и выбора единственного из множества вариантов решения для достижения поставленной цели.

Управленческое решение принимается полномочным руководителем (лицом, ответственным за принятие управленческого решения) в пределах предоставленных ему полномочий, с учетом действующего законодательства. Управленческие решения классифицируются по различным признакам:

по времени реализации решения (стратегические, тактические, оперативные, рутинные);

по степени участия коллектива, отдельных специалистов (индивидуальные, коллегиальные);

учитывающие стиль и характерологические особенности руководителя (интуитивные, основанные на суждениях, уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные и др.).

Остановимся подробнее на решениях, учитывающих стиль управления и характерологические особенности руководителя. Практика показывает, что именно эти обстоятельства (характеристики) зачастую оказывают решающее значение в принятии того или иного решения, а следовательно, во многом определяют его последствия.

Интуитивные решения. При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правильный, не следуя какой-либо логике.

Здесь присутствует своего рода озарение. Несмотря на то что с опытом интуиция обостряется, руководитель, который ориентируется только на нее, становится заложником случайностей, с разными, во всевозможных ситуациях, шансами на правильный выбор. Однако в совершенно незнакомой, экстремальной ситуации, требующей принятия оперативных решений, интуиция может оказаться верным и единственным средством выхода из создавшегося положения.

Решения, основанные на суждениях. Во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что, на первый взгляд, в них слабо просматривается логика. В основе их лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя этот опыт, с поправкой на текущие обстоятельства, руководитель выбирает тот вариант решения, который принес наибольший результат в аналогичной ситуации в прошлом . Уравновешенные решения - принимают руководители, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Как правило, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения - принимаются эмоционально, без должного обоснования и проверки, что называется "с наскока". Эти решения часто оказываются недостаточно верными и результативными.

Инертные решения - становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях отсутствуют современность, оригинальность, новаторство.

Рискованные решения - связаны с принятой руководителем ответственностью за реализацию разработанного управленческого решения без полной уверенности (гарантии) в положительном конечном результате. Такие решения оправданы, когда руководитель обладает специальными качествами: инициативностью, смелостью, большой компетентностью - и принимает решение на основе глубокого анализа ситуации. При этом он не упускает возможности оценить степень риска принимаемого решения с помощью специальных методов математической статистики и теории вероятностей.

Осторожные решения - характеризуются тщательностью оценки руководителем всех альтернативных вариантов решения, очень критичным подходом к делу, исключением какого бы то ни было риска. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Технология принятия управленческого решения представляет собой сложнейший, замкнутый управленческий цикл, который включает в себя следующие основные этапы:

Диагностика управленческой проблемы или задач;

Предварительная постановка цели;

Сбор необходимой информации;

Анализ информации;

Уточнение и окончательная формулировка целей, моделей конечных результатов;

Обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

Разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

Выбор метода решения;

Экономическое обоснование выбранного решения;

Согласование решения с вышестоящими органами управления;

Окончательное оформление и утверждение решения;

Организация выполнения решения;

Контроль выполнения решения;

Стимулирование исполнителей в повышении качества работ, экономии ресурсов, соблюдении сроков;

Анализ отдельных этапов выполнения решения, внесение (при необходимости) в него коррективов;

Анализ достижения поставленных целей и моделей конечных результатов (по завершении сроков исполнения решения).

Управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

целевая направленность (полное соответствие поставленным целям и задачам);

обоснованность (необходимость принятия этого решения, а не другого);

адресность (по исполнителям);

непротиворечивость (согласованность с предыдущими решениями);

легитимность (соответствие правовым актам и нормативным документам);

эффективность (достижение максимальных результатов с минимальными затратами);

конкретность во времени, в пространстве и своевременность (принятие именно в тот момент, когда реализация решения может привести к желаемому результату).

Требования к оформлению решений. Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документов, на электронных носителях либо переданы вербальным путем (например, устные распоряжения).

Документы можно классифицировать по следующим признакам:

иерархический уровень нормативно-методического обеспечения (федеральный, субъект Российской Федерации, муниципальное образование, организация здравоохранения или ее структурное подразделение, персональный);

правовой статус документа - обязательные к исполнению (закон, указ, стандарт, постановление, распоряжение, приказ, положение, программа, план) и рекомендательные (инструкции, методические рекомендации, резолюции и решения совещательных органов и др.);

содержание документа - медицинские (решения лечебно-контрольной, медико-социальной экспертной комиссий, план проведения медико-социального исследования, целевая медико-социальная программа и др.); финансово-экономические (бизнес-план организации здравоохранения, технико-экономическое обоснование строительства объекта здравоохранения, бюджет фонда обязательного медицинского страхования и др.); медико-организационные (устав медицинской организации, протокол ведения больного, инструкция по технике безопасности и др.).

Основные критерии качества подготовленного решения (документа):

комплексность, т. е. рассмотрение в нем медицинских, социальных, организационных, экономических, экологических, правовых и др. в их взаимосвязи;

соответствие документа федеральным и международным требованиям;

использование при разработке документа современных научныхподходов (системного, логического, виртуального, стандартизованного, маркетингового функционального, процессного, структурного, нормативного, ситуационного и других подходов);

использование при разработке документа современных методов (моделирование, прогнозирование, функционально-стоимостный анализ, оптимизация и др.);

медико-социальная и экономическая обоснованность;

перспективность, возможность тиражирования и область применения;

иерархический уровень органов власти (организаций), согласовавших и утвердивших документ;

соблюдение установленных стандартов на оформление документа (однозначность в трактовке понятий и терминов, доступность и четкость изложения, наглядность и др.).

Маркетинг – это – предпринимательская деятельность, которая управляет продвижением товаров и услуг от производителя к потребителю или пользователю (Ральф Александр, 1960).

– вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей путём обмена (Филип Котлер,1991).

Маркетинг здравоохранения есть система принципов, методов и мер, базирующихся на комплексном изучении спроса потребителя и целенаправленном формировании предложения медицинских услуг производителем (В.З. Кучеренко, Н.И. Филатов, 1991).

Основные понятия в маркетинге: нужда, потребность, запрос, товар, обмен, сделка и рынок. Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.

Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным укладом и личностью индивида.

Запрос – потребность, подкреплённая покупательной способностью.

Товар – всё, что может удовлетворить потребность или нужду.

Обмен – акт получения от кого-либо желаемого объекта с предложением чего-либо взамен.

Комплекс маркетинга (4Р)1964 год профессор Гарвардской школы бизнеса Нейл Борден

Product, или ассортиментная политика.

Price, или цена

Promotion - продвижение товаров на рынке

Place доставка продукта потребителям

Дополнительно еще выделяют:

Упаковка (PACKAGE);

Покупка (PURCHASE)

Клиентура (PEOPLE)

Персонал (PERSONAL);

Процесс покупки (PROCESS)

Окружающая среда (PHYSICAL PREMISES)

Прибыль (PROFIT)

Связи с общественностью (Public Relations , сокращенно PR)

Маркетинг – комплексный процесс планирования, экономического обоснования и управления услуг здравоохранения, ценовой политикой в области лечебно-профилактического процесса, продвижением услуг к потребителям, а также процессом их реализации (Американская медицинская ассоциация).

Маркетолог не может повлиять на нужды людей, но он может создать неограниченное число потребностей, соответствующих этим нуждам.

Основная цель деятельности маркетолога – создание условий, гарантирующих абсолютное удовлетворение любых нужд и потребностей людей.

Основными этапами реализации этой цели являются: определение потенциальных потребителей; анализ факторов, влияющих на формирование и развитие в будущем конкретных потребностей; разработка и налаживание производства товаров, удовлетворяющих эти потребности.

Структура рынка в здравоохранении

Медицинских услуг

Труда медицинского персонала

Лекарственных препаратов

Научно-медицинских разработок

Медицинского оборудования и техники

Ценных бумаг и т.д.

Механизм рынка услуг здравоохранения функционирует благодаря взаимодействию:

1. спроса,

2. предложения,

Закон спроса: при прочих равных условиях спрос на услуги изменяется в обратной зависимости от цены.

Закон предложения: при прочих равных условиях предложение изменяется в прямой зависимости от цены.

---