В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности менеджмента персонала в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Эффективность в общем виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели.

Суть эффективности, как экономической категории - выражение производственных отношений между участниками производства по поводу создания его результата с минимальными затратами живого и прошлого труда. управление персонал труд мотивация

Социальная эффективность производства характеризует степень удовлетворения установленных потребностей общества за счет производства и реализации разнообразных товаров и услуг.

Смысл понятия "социальной эффективности" менеджмента персонала можно выразить как развитие потенциала персонала организации, особенно управленческого.

По мнению И.А. Никитиной, эффективность менеджмента персонала может быть выражена через систему критериев успешности организации в целом. Предлагается концепция эффективности системы менеджмента персонала, заключающаяся в том, что "эффективной признается система управления персоналом организации, являющаяся конкурентоспособной с позиций выпускаемой продукции, самой организации и работы в ней".

Подход эффективности управления персоналом на основе статистических методов предложен И.А. Касаткиным. Он рассматривает эффективность управления персоналом "исходя из объема полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций". В качестве критериев эффективности предлагается использовать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы персонала и снижения издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев.

По мнению Р. Марр и Г. Шмидт "экономическая эффективность" в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономического расходования ограниченных средств. Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников".

Подпроцессы входящие в систему управления персоналом так или иначе пересекаются.

Одной из составляющей подпроцесса подбор персонала является адаптация персонала, так же как и потребность в персонале. Для того, чтобы начать процедуру подбора персонала необходимо удостовериться в наличии потребности в персонале. После того как персонал был подобран, у работников происходит адаптация, для которой так же разработаны критерии эффективности. От качества подбора персонала зависит эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации. Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала. Для этого необходимо знать, в чем именно (и насколько) существующая модель отклоняется в своих параметрах от эталонной. Для оценки эффективности подбора персонала можно выделить несколько показателей, которые помогут судить о качестве работы системы подбора персонала в целом.

1. Выполнение планов набора персонала (набор запланированного количества сотрудников в запланированные сроки). Этот показатель является целевым и в реальности дает ответ на целый ряд вопросов.
2. Общий показатель текучести кадров. Текучесть кадров сегодня - большая проблема для многих компаний. С точки зрения подбора персонала текучесть, скорее всего, не самый главный показатель, но по нему все же можно оценивать эффективность подбора.
3. Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в компании 1 месяц, полгода, год. Необходимо рассматривать эти показатели отдельно от общей текучести. Работая с этими данными, можно очень быстро диагностировать проблему в подборе. Именно эти показатели лучше всего свидетельствуют об эффективности работы системы подбора персонала в целом. Следует рассматривать и учитывать увольнение по инициативе организации и по инициативе сотрудника.
4. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли. Многие компании используют в системе компенсации привязку к достижению целей или соотношения достигнутых результатов к прибыли. Подбор персонала является привлечением в компанию ключевого ресурса организации, и качество подобранного персонала, несомненно, в результате скажется на прибыли.

В свою очередь показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Можно выявить слабые места системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с сотрудниками, можно получить ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах. Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

- выполнение должностной инструкции;
- качество выполненной работы;
- количество выполненной работы;
- соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
- производимое на людей впечатление;
- способность влиться в коллектив;
- заинтересованность в работе;
- интерес к повышению квалификации и служебному росту;
- соблюдение философии организации;
- удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров состоит из таких процедур:

1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.
2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.
3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.
4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Согласно подбору, движению и расстановке персонала следует формировать резерв персонала, конечно учитывая все критерии оценки эффективности системы персонала.

Существует серьезная проблема, которая не позволяет в должной мере использовать результаты оценки эффективности обучения, является практика, когда оценкой эффективности обучения занимаются сотрудники отделов обучения. Трудно ожидать полной объективности оценки и оперативной реакции на негативные итоги обучения по тем или иным программам от отдела, который, собственно, и занимается организацией учебы сотрудников. В идеале оценивать эффективность проведенного обучения, его нужность и полезность должен все-таки заказчик или потребитель этой услуги, а не исполнитель.

Но все-таки существует процедура оценки эффективности обучения, обычно она состоит из четырех этапов:

1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:
- - показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;
- - количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);
- - качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).
3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Оценка персонала неразрывно связанна с развитием персонала. Для того, чтобы развивать работников необходимо их оценить и в дальнейшем определить ход работы системы развития персонала. Критерий оценки персонала - порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

- профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
- деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
- морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
- специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Четко сформулированных критериев для оценки эффективности сертификации персонала, как правило, не существует. Проконтролировать эффективность работы данного подпроцесса можно посредствам улучшения адаптации стандартов и требований, а так же разработке собственных внутрифирменных профессиональных стандартов, с помощью которых и производится сертификация персонала.

Оценка эффективности управления персоналом прежде всего определяется тем, насколько эффективной оказывается та или иная трудовая деятельность всех без исключения служащих. Для достижения высокой результативности необходимо оценивать и контролировать выполнение работы всеми рабочими.

Основные моменты процесса

Научно обоснованное управление рабочими на многих предприятиях России только развивается. Особое место занимает регулярная оценка эффективности деятельности службы управления персоналом. Данный процесс помогает быстро обнаруживать назревшие проблемы и своевременно решать их. Оценка должна осуществляться на основе реальных данных, чтобы быть достоверной.

Перед выполнением любой деятельности определяют цели, объем и детали. Оценка эффективности деятельности подразделений управления персоналом подразумевает такие критерии оценки, которые выражаются в реальных и объективных показателях роста предприятия. Любое предприятие осуществляет свою деятельность путем преобразования факторов производства в определенный товар или услугу. Факторы производства — это те составляющие, которые используются в производстве. Труд — основополагающий фактор производства.

Оценка управляющего процесса и ее характеристики

В настоящее время среди исследователей нет общей точки зрения по поводу определения критериев эффективности управления.
Однако традиционно сложились такие основные подходы:

Последователи первого подхода убеждены, что финальные данные лучше всего показывают эффективность выбранной системы управления персоналом. Показателями здесь будут считаться доходы, расходы на 1 рубль товара, уровень спроса и эффективности, дивиденды и пр.
Защитники второй точки зрения предлагают, чтобы критерии показывали именно итоги и сложность живой деятельности и труда. Показатели: коэффициент полезного действия рабочего, общественный фонд оплаты деятельности, темпы повышения производительности и зарплаты.
Представители третьего подхода утверждают, что эффективность складывается из того, как организована деятельность и как она мотивируется, какое настроение в коллективе с психологической точки зрения и какова в нем общая атмосфера. К показателям в этом случае относятся текучесть кадров, уровень профессиональной подготовки сотрудников и, что очень важно, количество финансов, потраченных на ее повышение, денежные отчисления на программы в сфере социального развития.

Персонал — это основной ресурс любой компании. Если максимально использовать каждого работника с контролируемыми затратами, то эффективность управления повысится во много раз. На эту цель и направлены все методики.

Как проводить анализ системы управления?

Современная наука разработала десятки методов. Рассмотрим наиболее продуктивные из них:

Системный анализ. Суть метода состоит в том, чтобы совершенствовать эффективное управление персоналом в организации. Изучается вся система и ее составляющие: цели, функции, организационные структуры, кадры и средства управления технического характера.
Метод декомпозиции. Раскладывает сложные конструкции на простые. Считается, что, чем проще будет компонент, тем качественнее будет составлена оценка деятельности службы управления персоналом. Компоненты, на которые была разложена вся система, анализируются как одно целое, воссоздается весь комплекс. Используются разные виды моделей: логического, графического и цифрового типа.
Экспертно-аналитический метод. Суть его — привлечь специалистов высокого уровня. Это возможность определения основных путей совершенствования управления и анализа результатов, а также недостатков. Но есть один недостаток — этот метод не всегда будет эффективным, так как не существует единых критериев оценки.
Нормативный метод. Самый частотный в применении. Предусматривается введение системы норм, определяющих состав и сущность функций управления, тип культуры организаций. Требует постоянного обновления нормативной базы. Часто случается, что по старой базе идут настоящие расчеты, что приводит к неадекватному результату.
Метод аналогий. Заключается в выработке типовых решений, выявлении границ и тех условий, при которых возможно применение.
Морфологический анализ. Изучение различных комбинаций организационных решений. Составляются морфологические таблицы. Суть их состоит в том, что в столбик выписываются все функции, а напротив указываются варианты их выполнения. Сложные задачи разбираются на маленькие подзадачи, что заметно облегчает их решение. Считается, что целостная задача решается в результате решения всех подзадач.

Базовые группы показателей полезности управления

К данной группе относятся:

Общее состояния рабочих. Сюда приписывают и динамику развития персонала. Таким образом выявляются возможные области работы, где наблюдаются негативные показатели, и проводится работа по их устранению. Следите за общим количеством работников, за тем, как взаимодействуют исполнительная и законодательная части.
Работа служащих и ее эффективность. При отрицательных показателях обратите внимание на первичную мотивацию в вашей компании, а также на уровень соответствия работников требованиям.
Работа, проводимая с персоналом, и ее продуктивность.

Оценка эффективности системы управления персоналом должна оцениваться в трех областях:

Экономика. Оценка экономической стороны вашего предприятия. Спрос с работников необходимого количества продукции или услуг, их соответствие нормам и завершение в установленные временные рамки.
Социология. Осуществление удовлетворения всех потребностей служащих.
Организация. Работа персонала и ее эффективность рассматривается как целостный комплекс, работа которого направлена на выполнение целей управления.

Помните, что каждый подход к оценке эффективности управления персоналом непосредственно зависит от нее.

В свою очередь, она определяется только в совокупности методов, так как все они дополняют друг друга, создавая независимую, полную и объективную оценку.
Сложно оценить все качества, которые заложены в человеке. Поэтому принято определять качества, которых требует данная профессия. Список составляется экономистами, психологами и специализированными программистами.
Ставьте перед собой как можно больше вопросов, чтобы знать все сильные и слабые стороны: какими возможностями обладает служащий, реализовывает ли он их в полной мере, если нет, то какова причина, как можно создать обстановку для их реализации.

Выработаны подходы к объективной и достоверной оценке эффективности управления персоналом:

Экономическая эффективность управления персоналом. Отчет о доходах и расходах, обоснование итогов по завершенным делам.
Социальная эффективность. Анализ мотивации сотрудников и общего настроения в коллективе.
Организационная эффективность. Анализируется работа служащих, коэффициент прихода новых сотрудников, уровень управления.

Работники в большой степени определяют работу предприятия. Если они имеют необходимое для специальности образование, высокий уровень знаний, социальной адаптации, практические навыки и опыт в работе, то результаты деятельности будут показывать высокие показатели.
Личные и профессиональные качества руководителя напрямую определяют эффективность управления персоналом. Он должен осознавать необходимость совершенствования, саморазвития: социальная и экономическая среда находятся в развитии, а руководитель должен всегда соответствовать времени.

Под показателями эффективности понимаются результаты деятельности, установленные в соответствии с организационными требованиями. При разработке перечня показателей эффективности деятельности по управлению персоналом возникает ряд проблем, решение которых, в основном, заключается в формулировке показателя и выборе критериев его измерения. Четкая формулировка показателя эффективности и выбор коррелирующего критерия измерения приводят к наиболее объективной оценке эффективности деятельности по управлению персоналом.

Показатели эффективности - количественные и качественные характеристики оцениваемого объекта. В рамках рассматриваемой темы под объектом понимается деятельность по управлению персоналом. В методике оценки эффективности управления персоналом выделяют показатели формирования, использования и развития персонала в соответствии с основными подсистемами управления персоналом в организации. Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены. Так, например, показатели развития персонала являются результатом формирования и использования работников на предприятии.

Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом. Так, например, по мнению Д. Парментера, ключевые показатели эффективности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно или поквартально. В этом случае отделу по управлению персоналом предназначается сбор информации и координация по ряду показателей эффективности в организации. С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 ключевых показателей эффективности, Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10. В таком случае организация должна определить какие показатели являются «ключевыми» исходя из собственных стратегических целей.

Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. При этом очень важно, особенно для управленческих работников определить факторы достижения результатов труда, показателей непосредственного профессионального поведения и личностных качеств. Под факторами понимают условия достижения результатов труда, таких как планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Исходя из этого, Т. И. Романова и Т. Г. Виничук выделяют факторы, влияющие на эффективность работы:

личностные факторы - навыки, компетентность, мотивацию и убеждения отдельного человека;
лидерские факторы - качество поощрения, руководства и поддержки, обеспечиваемых менеджерами и лидерами группы;
командные факторы - качество поддержки, оказываемой коллегами;
системные факторы - система работы и инвентарь, предоставляемый организацией;
контекстуальные (ситуационные) факторы - внутренне и внешнее давление и изменения.

Следуя разработкам Брайона Беккера и Дейва Ульриха, под факторами, влияющими на результативность в системе показателей эффективности понимают:

стратегические возможности человеческих ресурсов;
система высокоэффективного труда;
степень соответствия элементов вашей системы трудовых ресурсов;
результативность, с которой эти стратегические возможности генерируются».

Вышеперечисленные факторы вырабатываются в качестве основных элементов системы показателей эффективности трудовых ресурсов. Например, основным показателем стратегической результативности деятельности трудовых ресурсов будут затраты на наем одного сотрудника. Однако стремление к оптимизации расходов на поиск и подбор персонала может привести к сокращению квалифицированных сотрудников, привлеченных в организацию из - за высокой рыночной стоимости.

В ряде случаев показателями эффективности являются стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов. Х. К. Рамперсад отмечает, что показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов: «это стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которое нужно достичь». При этом стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:

качество - передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей;
количество, определяет, сколько работы должен выполнить сотрудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции;
время, устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу;
эффективность затрат, устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т. п.), которые могут быть документированы и измерены. Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т. д.

Т. А. Беркутова, Н. В. Крониковская, И. А. Мартьянова, А. М. Пономарев рекомендуют менеджерам по персоналу разделить ключевые показатели результативности трудовых ресурсов на две категории: базовые и стратегические. Базовые показатели отображают значительные издержки, которые связаны с трудовыми ресурсами и не обеспечивают прямого влияния на процесс реализации стратегии фирмы. Стратегические показатели оценивают результативность деятельности трудовых ресурсов и процессов, разработанных для обеспечения стратегических возможностей персонала. Предложенный авторами подход разделяет показатели эффективности по зонам ответственности, исходящих из должностных обязанностей. Тем не менее, предлагаемый подход требует уточнения и доработки, так как в приведенном примере отсутствуют четко сформулированные показатели, которые могут использоваться в качестве параметра оценки. Например, критерием оценки результативности и показателем эффективности деятельности «менеджера по персоналу» авторы устанавливают «количество вакантных мест в организации; количество претендентов на одно вакантное место; коэффициент текучести кадров по категориям персонала и подразделениям». Однако открытие вакансий в организации, как правило, от менеджера по персоналу не зависит. В связи с этим, показателем эффективности деятельности, в данном случае, целесообразнее устанавливать количество закрытых вакансий в организации.

Представленные авторами перечни показателей эффективности сформулированы в процентах, числах, индексах, времени, количестве, степени, уровне, соотношении издержек и доходов, стоимости и т. д. Однако в большинстве своем, перечисленные показатели требуют уточнения. Например, установление показателя «число учебных часов», скорее, измеряет количество проведенной организаторской работы специалистов по управлению персоналом, нежели является показателем эффективности этой работы. Или, например, «уровень успеха людей, нанятых со стороны», вызывает вопрос о том, какими критериями необходимо измерять предполагаемый автором «уровень». Также, измерение показателей процентным соотношением требует предварительных расчетов ожидаемых числовых значений. Некоторые из них могут быть измерены только при условии использования соответствующей системы автоматизации, например «количество звонков, отвеченных не позднее третьего сигнала». В связи с этим, практическое использование предлагаемых авторами перечней может быть осуществлено при условии уточнения целей и критериев измерения, распределения показателей по должностным группам и дополнительной доработки.

Таким образом, формулировка показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности по управлению персоналом. Показатель эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника по управлению персоналом, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности. Соответственно в качестве критерия измерения результата деятельности, целесообразно устанавливать характеристики, описывающие не процессы, такие как «время, уделенное наставничеству», «количество сотрудников прошедших обучение» - они не отображают результат, но, например «навыки, приобретенные в результате наставничества», «увеличение качества привлекаемого в организацию персонала в результате обучения специалистов по подбору», где критерием будет соотношение цены специалиста и должности, на которую он приглашается в компанию.

Людмила Папкова
По материалам

Под показателями эффективности понимаются результаты деятельности, установленные в соответствии с организационными требованиями.

При разработке перечня показателей эффективности деятельности по управлению персоналом возникает ряд проблем, решение которых, в основном, заключается в формулировке показателя и выборе критериев его измерения. Четкая формулировка показателя эффективности и выбор коррелирующего критерия измерения приводят к наиболее объективной оценке эффективности деятельности по управлению персоналом.

Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. При этом очень важно, особенно для управленческих работников определить факторы достижения результатов груда, показателей непосредственного профессионального поведения и личностных качеств. Под факторами понимают условия достижения результатов труда, таких как планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Исходя из этого, Т. И. Романова и Т. Г. Виничук выделяют факторы, влияющие на эффективность работы:

личностные факторы - навыки, компетентность, мотивацию и убеждения отдельного человека;
лидерские факторы - качество поощрения, руководства и поддержки, обеспечиваемых менеджерами и лидерами группы;
командные факторы - качество поддержки, оказываемой коллегами;
системные факторы - система работы и инвентарь, предоставляемый организацией;
контекстуальные (ситуационные) факторы - внутренне и внешнее давление и изменения.

стратегические возможности человеческих ресурсов;
система высокоэффективного труда;
степень соответствия элементов вашей системы трудовых ресурсов;
результативность, с которой эти стратегические возможности генерируются».

В ряде случаев показателями эффективности являются стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов. X. К. Рамперсад отмечает, что показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов: «это стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которое нужно достичь». При этом стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:

качество - передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей;
количество, определяет, сколько работы должен выполнить сотрудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции;
время, устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу;
эффективность затрат, устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т. п.), которые могут быть документированы и измерены. Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т. д.

Сама возможность вести анализ управления персоналом в терминах полезности, эффективности представляется условием, позволяющим убедить бизнес в необходимости (по критерию выгодности, то есть из прагматических соображений) ценить и достойно относиться к персоналу.

Эффективность управления персоналом - это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках. Организационные цели (применительно, например, к рыночным предприятиям) состоят в обеспечении прибыльности и стабильности деятельности организации, адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал, индивидуальные цели заключаются, главным образом, в удовлетворенности сотрудников трудом, его компенсацией и пребыванием в организации.

Наиболее часто используемым формально-оценочным методом является анализ статистических данных, выступающий первым этапом исследования системы управления персоналом. На данном этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия. В ходе анализа определяются:

Численность работников по категориям и должностям. Оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребностям организации, а также каков процент работников управления от общей численности персонала.
Половозрастная структура. Определяется путем группирования сотрудников по полу и возрасту (например, моложе 20 лет, 20-30 лет, 31- 40 лет и т.д.).
Образовательная структура. Персонал организации оценивается по факту наличия определенной квалификация, образования.
Профессионально-квалификационная структура. Выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации.
Стаж работы. Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала.
Текучесть кадров. Определяется как соотношение числа работников, покинувших организацию за определенный период (обычно за год), к среднему числу работающих сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и ранжирование причин, ее вызывающих.
Абсентеизм (от лат. absentia - отсутствие). Рассчитывается как соотношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеству рабочего времени за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте. Важно провести детальный анализ причин с целью принятия дальнейших корректирующих мер.
Внутренняя мобильность персонала. Определяется по соотношению количества работников, сменивших рабочие места (должности) в рамках данной организации за определенный период (как правило, за год), к общему числу сотрудников организации за этот же период. Большое значение при анализе внутренней мобильности персонала имеет выявление причин смены рабочих мест: являлось ли это запланированной ротацией; связана ли мобильность с трудовыми конфликтами и прочее. Важно также определить среднюю продолжительность работы сотрудников на одном рабочем месте (по категориям работников и уровням должностей). Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников той или иной категории на одном рабочем месте свидетельствует о недоработках в области кадровой работы и требует вмешательства со стороны руководства.
Степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами. Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов квалификационных испытаний и аттестации сотрудников.
Уровень травматизма. Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.

Эффективность управления персоналом может быть выявлена также в экономическом и социальном аспекте. Под экономической эффективностью в области управления персоналом понимается достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Показателем эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся а) общие издержки организации на рабочую силу; б) доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции.

Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности - свидетельство адекватности системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала. Производительность труда рассчитывается по следующим показателям:

объем производимой продукции (оказанных услуг) за единицу времени. Определяется в стоимостном или натуральном выражении;
объем прибыли на одного работника;
количество времени, затраченного на производство единицы продукции. Применяется в том случае, когда предприятие (организация) выпускает однородную продукцию.

Основными компонентами экономической эффективности управления персоналом являются:

1. Соотношение результатов работы с затратами в сфере персонала. К затратам труда относятся: а) способность к результативной работе (образование работника и уровень квалификации; способности, навыки; опыт; физическое и психическое здоровье; способность выдерживать большие нагрузки; адаптационные способности; умение преодолевать конфликтные ситуации; умение работать в команде и пр.); б) готовность выполнять работу (мотивационная структура личности; мотивирующие воздействия); в) организационные условия (условия на рабочем месте; организация работы; вид и качество технологии).

Затраты на персонал включают: валовую заработную плату работников и их премии; социальные расходы (социальные услуги); затраты, не связанные с денежными стимулами; затраты на работу с персоналом (создание структуры управления персоналом, информационной системы, службы жалоб и предложений и т.п.).

2. Стабильность и гибкость персонала. Стабильность показывает вклад персонала в устойчивое развитие организации (это процессы, связанные с сотрудниками и протекающие аналогично: преемственность персонала, передача опыта, знаний; надежность выполняемых работ; отсутствие напряженности и конфликтов в коллективе). Гибкость предполагает способность сотрудников адаптироваться при внешних изменениях к новым условиям (умение принимать новые решения; готовность идти на конфликт; содействие изменениям). Искусство менеджмента в данном случае состоит в способности находить баланс между данными противоположными тенденциями. Отрицательной реакцией и симптомом низкой экономической эффективности управления персоналом будут такие показатели, как флуктуация (текучесть кадров и необходимость затрат на поиск новых сотрудников), абсентеизм (временное отсутствие сотрудников на рабочем месте по причине болезни или прогула), низкая производительность труда (результаты падают, а затраты увеличиваются).

Под социальной эффективностью управления персоналом понимается степень удовлетворения потребностей и интересов сотрудников организации. Социальная эффективность реализуется в обеспечении гарантированного существования (соответствующая зарплата и социальные услуги), создании условий для развития индивидуальных способностей, в предоставлении определенной свободы и самостоятельности сотрудникам, в эффективной межличностной коммуникации. Социальная эффективность снижается вследствие действия таких факторов, как неблагоприятный график работ, наличие постоянных стрессовых ситуаций на рабочем месте, интеллектуальных и физических перегрузок, ущерба, наносимого личности, в том числе, здоровью и пр. Факторы, влияющие на социальную эффективность, представлены в таблице 3.3.

Информативным является анализ показателей развития персонала организации, в которых учитывается число сотрудников, прошедших профессиональное обучение за определенный период, по отношению к общей численности персонала. При этом анализируется количество и качество программ обучения, среднее количество часов профессионального обучения на одного обученного сотрудника, а также величина издержек по обучению на одного работника.

Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит от учета состояния объекта воздействия - персонала, кадрового потенциала, от происходящих в нем изменений, поэтому выработка целей и приоритетов управления персоналом, выбор механизмов и технологий в значительной мере зависят от учета реально сложившейся в организации кадровой ситуации, от комплексного анализа состояния кадрового состава, его профессионально-квалификационных характеристик.

Таблица 3.3 - Общая схема социальной эффективности

Каталог потребностей сотрудников
Отрицательные моменты, которые следует предотвращать		Преимущества , которые следу ет реализовать
ущерб связанный с неблагоприятными условиями труда на рабочем месте. стрессовыми ситуациями, неблагоприятным графиком работы, интеллектуальными и физическим перегрузками или недогрузками ущерб, наносимый здоровью (телесные и психосоматические заболевания. несчастные случаи на работе); ущерб, наносимый личности (снижение способностей, апатия в свободное от работы время, алкоголизм и др).		гарантированное существование, обеспечение надлежащего жизненного уровня (надежное рабочее место. соответствующая зарплата, социальные услуги); реализация развитие индивидуальных способностей: определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения определяющие сферы задач, методику их выполнения и интенсивность работы, рабочее время н др); признание, успех, влияние; социальный контакт и приятный климат в организации (возможность хтя коммуникаций, информированность. относительная бесконфликтность отношений с начальством и коллегами, возможность разрешения конфликтов при противоречиях интересов).
Формирование коллективных интересов сотрудников на основе их индивидуальных потредностей
«Игра с нулевой суммой»	Устранение разногласий		Ограниченные ресурсы
Потребности, удовлетворение которых для одного сотрудника означало бы невозможность их удовлетворения хтя другого сотрудника или для другой группы (повышение в должности)	Путем компромиссов в процессе переговоров (иногда и за счет доминирующей пошлин отдельных сотрудников)		Из-за ограниченности средств организация не сможет удовлетворить все потребности сотрудников или не сможет удовлетворить их одновременно

Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, а, следовательно, и любого кадрового процесса, представляются весьма значимыми следующие:

состояние социально-психологического климата в коллективе;
степень удовлетворенности работников;
готовность персонала к инновационной деятельности;
степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры.

Одной из сущностных сторон современной стратегии управления персоналом является ее направленность на более полное и эффективное использование способностей, развитие внутренних возможностей сотрудников как личностей.

Оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего предприятия.

Так Патрушев В. Д. отмечает: "необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

Уточнению целей и задач исследуемой области;

Определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

Установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

Нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях".

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:

Улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

Определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

Помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга .

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Такой подход, в частности, мы видим у А. Бравермана и А. Саулина, для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель .

Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами:

Оценка достижения целей;

Метод оценки компетенций;

Оценка мотивации;

Изучение статистики человеческих ресурсов;

Оценка издержек.

Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д. С. Синка , оставляя в стороне "человеческий фактор". В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель .

Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах" или "улучшить моральный уровень", казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения.

Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал холдинга используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках .

В этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что "деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей" . В своих рассуждениях А. И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.

Но в настоящее время для многих казахстанских предприятий, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход мы встречаем у А. А. Лобанова .

Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. "Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом".

Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности управления персоналом показаны на рисунке 1.

Рисунок 1. Критерии эффективности управления персоналом

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Синк Д. С. считает, что "независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров...".

Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива. "Итог жизнедеятельности коллектива - его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им".

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные) .

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:

Уровне отдельных работников,

Уровне органа управления,

Уровне системы управления.

В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации

Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование "речевого консультанта", что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:

Ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;

Оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;

Достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, "если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства".

Эффективное управление и развитие холдинга во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя холдинга, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.

Магазины